Échange avec François-Ernest Mongory
François-Ernest Mongory est Vice-Président Business Excellence chez Synthomer, groupe chimique international coté à Londres. Né en France de parents camerounais, il a grandi au Togo de 2 à 14 ans avant de revenir en France pour ses études. Ingénieur de formation, il a construit en plus de vingt ans une carrière opérationnelle dans l’industrie lourde, des ateliers de production chez Renault aux usines chimiques Seveso de Huntsman, Rio Tinto et Synthomer, en Europe, aux États-Unis et en Asie. Il vient d’achever un Executive MBA au MIT Sloan.
Christine : Ce qui m'a frappée en regardant ton parcours, c'est le poste de gratitude que tu as publié pour célébrer ton MBA. Qu'est-ce qui t'a amené à exprimer les choses aussi fortement ?
François-Ernest : Le parcours derrière commence par une mère exceptionnelle, qui est décédée en 2021, qui a été pédiatre toute sa vie.
Il y a quand même de fortes valeurs : pas d’humilité dans le sens modestie, mais dans le sens être conscient que tout ce qui nous arrive… il faut bien être conscient que nous sommes qu’un véhicule d’une volonté qui cherche à s’exprimer à travers nous.
Donc ça permet de se différencier, notamment quand on a des succès individuels, de prendre un peu de distance et se dire : ok, surtout en France où la prise de melon, c’est quelque chose de… c’est un sport national. Donc c’est vraiment en toute honnêteté, en se disant : oui c’est vrai que c’était dur, oui, mais ça aurait pas été possible s’il y avait pas eu tout ce support direct indirect de tous ces toutes ces personnes-là, y compris les personnes disparues.
Je venais d’être promu vice-président, mon PDG m’a dit : « Tu veux le faire de toute façon, si je t’empêche de le faire, tu vas faire la gueule, donc fais-le. » Je pouvais pas célébrer ça comme ça, uniquement non non, c’est pas bon, ça, le mérite, c’est pas bon.
Nous sommes qu'un véhicule d'une volonté qui cherche à s'exprimer à travers nous.
Christine : Comment tu décrirais ta façon de diriger aujourd'hui ?
François-Ernest : Soyons très humble, il y a pas de recette, on apprend tous les jours et le leadership, mon leadership y a 10 ans et mon leadership aujourd’hui n’a rien à voir.
Si je vais décrire mon style : clarté, délégation, forte délégation mais clarté dans les objectifs.
C’est à dire d’entrée de jeu, qui comprennent qu’ils ont carte blanche. Mais accountability aussi.
Mon équipe, je crée quand même un espace de protection, c’est à dire si on plante, je suis responsable. Mais j’attends d’eux, par contre, beaucoup de transparence.
Je crée un climat de confiance qui fait que si mon équipe plante, c’est moi qui prends. Par contre, je veux pas de mauvaises nouvelles.
Je veux pas de surprise. Donc il faut me briefer comme ça, après moi, je gère. Mais tout ça ne peut pas fonctionner sans la bonne culture.
Il y a une expression en anglais qui dit « culture eats strategy at breakfast », j’en suis convaincu. 60% de mon temps, c’est sur comment driver ou favoriser la culture que je veux dans l’équipe. Ça fait 23, 24 ans de travail. Je dirais que j’ai compris ça il y a 4, 5 ans.
60% de mon temps, c'est sur comment driver ou favoriser la culture que je veux dans l'équipe.
Christine : Comment tu fais pour ne pas trahir tes valeurs quand la pression hiérarchique va dans l'autre sens ?
François-Ernest : Je vais prendre un exemple récent.
J’ai dû piloter avec le silence un projet de restructuration et on pouvait pas annoncer qui serait touché. La seule exigence que j’ai demandé à mon PDG, c’est : je dois dire à mes équipes que je n’ai pas le droit de communiquer.
Et il était surpris. Je lui ai dit non, ça, c’est pas négociable, je peux pas casser la confiance.
Je vais leur dire que je ne peux pas leur dire des noms, mais par contre ils savent que je sais. Je mens pas, je suis transparent. Je n’ai pas l’autorisation de vous donner nominativement les noms, par contre oui je sais, oui j’ai été impliqué et le moment venu vous saurez.
Et ça me permet de me regarder dans la glace. Surtout quand on peut être perçu comme ambitieux, faisant une formation de haut niveau, étant promu.
C’est d’autant plus important que les gens aient confiance, parce que sinon c’est « requin, dents longues, il veut arriver ». J’ai appris ça en me plantant, Christine. Surtout quand on gère des usines. J’ai eu des grèves, j’ai eu les syndicats. C’était une très bonne école d’humilité.
Christine : Quel impact ton leadership a-t-il eu au-delà de ton organisation ?
François-Ernest : Je pense que le fait que j’ai été promu souvent dans ma société envoie aussi des messages.
D’abord en termes de diversité.
Et en termes, je pense que mon leadership a permis d’apporter une culture data driven.
Je pense que ça, je l’ai apporté. L’empathie aussi. L’empathie qui n’est pas une faiblesse.
Et puis l’emphase sur les valeurs, la culture, c’est à dire oui, la performance, mais la performance sans vivre nos valeurs à tout prix, non, ça, ils savent que c’est pas négociable. Il y a des choses que je ne ferai pas.
La performance, oui. Mais la performance sans vivre nos valeurs à tout prix, non.
Christine : Qu'est-ce que tu aimerais amplifier encore dans ton leadership ?
François-Ernest : Executive presence, ça c’est vachement important.
Je trouve que les executives, they are all over the place. C’est pour moi la communication, comment communiquer son idée, more impactful, sereinement. Paraître moins le problem-solver et plus inspiring leader, c’est donc cette transition.
Et puis développer plus de leaders. J’ai été assez bon pour développer des followers, j’aimerais développer plus de leaders. Comme ça on peut scaler plus facilement en terme culturel, je parle de signature de leadership.
Et puis peut-être un troisième qui est souvent sous-estimé, même si je suis pas en recherche d’emploi, c’est le personal branding. Le personal branding, c’est l’histoire qu’on veut leur raconter, le narratif, il faut le maîtriser, faut pas laisser les autres se l’imaginer, faut pas mentir, mais il faut être maître de son propre personal branding.
Christine : Qu'est-ce que tu aimerais qu'on retienne de toi comme leader ?
François-Ernest : Impact.
Que ça soit d’un point de vue humain ou résultat, impact. Ce qui me fait plaisir, c’est que j’ai sur LinkedIn, des fois je vois des commentaires de personnes que j’ai managées, il y a 10 ans, et qui continuent à me suivre.
Je me dis au moins j’ai réussi à impacter, même si c’est qu’une personne dans l’usine, il m’a pas oublié 10 ans après.
Tous ces sacrifices, c’était pas pour rien. Et quand tu vois le paysage, tu te dis ah ouais, ça valait la peine de gravir quand même. C’est pas financier du tout. C’est ce qu’on devient en tant que personne dans le processus en fait.
Quand je me vois à 25 ans, le leadership à 25 ans, ah ouais, j’étais vraiment vraiment naze. Et donc c’est ça. Je me dis que ce processus a permis de me développer.
Tous ces sacrifices, c'était pas pour rien.